Точка приложения силы
В любом холиваре, в любом затянувшемся споре есть то, что остаётся за кадром, но это именно то, что и приводит к отсутствию решения на протяжении долгого времени. Это точка приложения усилий. Чем разнообразнее те, кого мы пытаемся свести воедино, тем сильнее сопротивление. Представьте себе батут, размер которого зависит от этого разнообразия. Причём, не сколько от разнообразия результатов - всегда можно найти высокоуровневый результат, который будет по душе почти всем, - сколько про разнообразие самих людей, которые будут пользоваться вашим решением. От их привычек, взглядов, стереотипов. И чем больше площадь батута, тем больше силы нужно приложить к нему, чтобы выполнить какой-то пируэт, а не просто барахтаться у поверхности.
Сила - обычно, величина постоянная - это наши возможности. Их можно прокачивать, развивать, увеличивать. Но это долго, дорого и всегда имеет предел. Если у вас накопился большой пул задач, который требует увеличения силы для их реализации - больше людей в команде, больше денег, больше времени, больше знаний, то попробуйте поменять точку приложения усилий:
- Сфокусируйтесь только на данных, которым будет пользоваться ваше решение. Получать от пользователей, хранить, показывать пользователю
- Сделайте обобщённую модель данных - объекты, атрибуты, взаимосвязи
- Сделайте неуниверсальное решение для одной только группы пользователей
- Добавьте функций для другой группы так, чтобы модель данных не поменялась
- Повторите столько раз, сколько было разных мнений.
Таким образом вы сможете управлять получением одинакового результата при разности процессов. И двигаться вперёд уже теми силами, которые есть у вас сейчас.
Пример из практики. У одной крупной компании есть портал, на который подразделения скидывают заявки на потребности в том или ином оборудовании, расходных материалах, офисных расходниках. Проблема была в том, что заявок было много, ответственное подразделение не справлялось со своевременной закупкой, самой дорогой операцией было сведение всех заявок воедино по номенклатуре. Без этого сложно было попасть в минимальные партии поставщиков, а заключать договор с новым поставщиком для компании было сложно и дорого. В компании несколько раз пытались подойти к стандартизации номенклатуры, чтобы заказыали "всегда одну и ту же позицию в категории и не выпендривались", но это неизменно приводило к ухудшению производственных показателей и появлению десятков позиций "Другое" с запросом в комментарии. Точка приложения силы "сделать единый процесс заказа с едиными принципами и справочниками" оказалась слишком "плотной" и кульбит не получался.
Для решения этого кейса я поменял точку приложения усилий. Я разделил тех пользователей, которые готовы ждать чего-то конкретно под себя, и пользователей, которым нужно пользоваться чем-то здесь и сейчас. Среди вторых провел голосование, вопрос звучал так: "Пока идёт закупка именно того товара, который вам нужен, каким аналогом вы готовы пользоваться во время ожидания?". И вытащил в качестве ответов те названия из комментариев для позиции "Другие". Таким образом, я получил перечень того, что не должно кончаться на складе. Выдача "стандартного аналога" должна была происходить без ожидания закупки, закупка этих позиций должна была стать превентивной. Там, где две позиции набрали очень близкое количество голосов при существенном отставании остальных, я рекомендовал обе к превентивной закупке.
Для второй группы пользователей я предложил принцип аукциона. Общаясь с представителями этой группы, я подметил, что желание начать пользоваться чем-то нетиповым, обычно возникало, когда кто-то из коллег начинал этим пользоваться. Поэтому я сделал возможность поиска по коллеге - заказать что-то "как у Васи из бухгалтерии". А для тех, кто создаёт заявку на нетиповое оборудование, я добавил поля "опыт использования" и "фотографии и из реальной жизни". Так же, переструктурировал главную страницу - туда выводились заявки относительно людей и "истории успеха" - "Вася хотел такую штуку, к нему присоединились Петя и Катя, теперь они пользуются крутыми вещами, именно теми, какими хотели".
Решение для первой группы было сделать просто - там ничего не пришлось дорабатывать, всё закрылось управленческими решениями и правкой справочников. Мы его сделали, пока шло проектирование решений для второй группы. Решение для второй группы пользователей потребовало программирования. По сути, мы дали каждому сотруднику выбор - или пользоваться стандартным, но уже "здесь и сейчас", или становиться драйвером чего-то нового, набирая голоса коллег. Прошёл год и практика показала, что большинство сотрудников стали выбирать пользоваться стандартным здесь и сейчас, нежели заказывать что-то уникальное. И производственные показатели не падали. Таким образом, поменяв точку приложения усилий, я получил работающее решение для всех групп пользователей.